Cours & Exercices Corrigés de Contrôle de Gestion

Peut – on imaginer un automobiliste sans compteur de vitesse ? Un pilote d’avion sans plan de vol ? Un navigateur (marin, explorateur…) sans carte ? Un randonneur sans boussole ?

De même, pour gérer une organisation il faut des outils. Les outils les plus importants sont les outils de pilotage et de contrôle s’ils permettent l’action et la régularisation.

Ainsi le trésorier a besoin de budgets ; le responsable des ventes veut suivre un Tableau de Bord ; le directeur d’usine doit connaître ses coûts ; le directeur des ressources humaines surveille l’absentéisme ; le chef d’entreprise doit anticiper les évolutions.

L’entreprise navigue dans un environnement qui est complexe. Elle doit rendre comptes sur son activité en produisant un certain nombre d’informations. L’utilité de ces Informations dépend en grande partie de leur qualité. Il faut donc en assurer le contrôle.

Fondements du contrôle de gestion

La comptabilité industrielle est une forme élémentaire du contrôle de gestion dès le début du XIXème siècle. C’est tout au long de ce siècle que le développement économique en Occident et spécialement en Amérique du Nord a préparé l’émergence du modèle actuel du contrôle de gestion.

C’est au cours de cette période qu’apparut la profession de manager, c’est-à-dire une spécialisation consistant à savoir maitriser des organisations de plus en plus complexes, tout en les dirigeant de plus en plus loin, grâce à la coordination du travail des hommes et une délégation des responsabilités (décentralisation).

Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont plutôt corrélés à la phase d’industrialisation de la fin du XIXème siècle et surtout le début du XXème siècle.

Né de l’évolution du monde technique et économique avec les analyses de Taylor (1905) sur le contrôle de productivité, les recherches de Gantt (1915) sur les charges structure et les choix de General Motors (1923) et Saint – Gobain (1935) pour des structures par division, le contrôle de gestion concerne alors principalement l’activité de production mais ne s’appelle pas encore ainsi.

L’histoire de contrôle de gestion est liée à la période de la révolution industrielle (industrie automobile) de la fin du 19ème siècle et le début du 20ème siècle. Dans ses débuts, le contrôle de gestion (qui ne s’appelait pas encore ainsi) touchait l’activité de production.

L’amélioration de la production était le principal but de Taylor. Sa méthode repose sur l’organisation scientifique du travail (OST) dont l’objectif premier est d’accroître la productivité dans les usines. Pour Taylor, une double division du travail est nécessaire : tout d’abord une séparation entre la conception et l’exécution (la direction se charge de tous les éléments de la connaissance et les ouvriers se contentent d’appliquer ses consignes), et dans un deuxième temps une parcellisation (les gammes de production sont décomposées en une multitude de tâches impliquant des gestes simples à accomplir et une exécution globale rapide) des activités et la spécialisation (chaque ouvrier effectue toujours le même travail) des ouvriers attachés à leur poste fixe et à une opération élémentaire.

Une première évolution dans les enjeux et le champ d’analyse des premières formes de contrôle de gestion va apparaitre avec l’accroissement de la taille des unités de production et de leur diversification.

Il devient nécessaire de déléguer des tâches des responsabilités tout en exerçant un contrôle sur les exécutants.

Définition

Qu’est ce que le contrôle de gestion?

Le contrôle de gestion comprend un aspect « contrôle » (maîtrise d’une situation) et « gestion » (optimisation des moyens rares mis à la disposition).

Plusieurs définitions peuvent être distinguées:

Pour Alfred Chandler (1962), strategy and structure : chapters in the history of the industriel entreprise, Cambridge, MTH Press : « Le contrôle de gestion est un outil permettant « coordonner, juger et planifier ».

Selon le Robert Newton Anthony (Planning and Control Systems: A Frametvork for Analysis »Boston, Harvard University Press, 1965). « père » incontesté de la discipline, indiquant en 1965, « Le contrôle de gestion (Management Control) est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour la réalisation des objectifs de l’organisation ».

Selon Emmanuelle Plot – Vicard et Olivier Vidal : “Comptabilité de Gestion” Edition VUIBERT PARIS Aout 2014, p : 206. « Le contrôle de gestion est un processus (ensemble de procédures) qui permet aux managers (personnes occupant un poste de responsabilité au sein des entreprises) de définir des objectifs, de décliner ces objectifs de manière à ce que l’ensemble des personnes qui sont sous leur responsabilité agissent de manière convergente, de vérifier que les objectifs sont atteints, et d’analyser les écarts dans le but d’apporter les mesures correctives nécessaires ».

Pour Henri BOUQUIN « Les fondements du contrôle de gestion », Edition Que sais-je ?, PUF, Paris, 1994, le contrôle de gestion comprend « Les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».

Le Plan Comptable français de 1982 définit le contrôle de gestion comme : « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées et prévues peut le cas échéant inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées ».

Les points cardinaux du contrôle de gestion

Ainsi, les points cardinaux sont :

• Actions : faire les bons choix, choisir les bons objectifs et prendre des mesures correctives ;
• Attitudes : il est nécessaire que les différents acteurs à l’intérieur de l’entreprise développent des attitudes positives ;
• Outils : disposer des outils de contrôle adaptés aux besoins de l’entreprise et ses responsables ;
• Procédures : pour que les outils fonctionnent correctement, des procédures sont nécessaires.

Donc, le contrôle de gestion doit prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

Les utilisateurs du contrôle de gestion

Les actionnaires engagent des capitaux qu’ils mettent entre les mains des dirigeants qui les investissent. Les actionnaires surveillent la gestion des dirigeants : en matière de réalisations, ils analysent les résultat (au sens large), en matière de prévisions, ils étudient les plans de financement.

Les dirigeants délèguent des responsabilités à des opérationnels. Les premiers surveillent la gestion des opérationnels en matière de réalisations, ils analysent le degré d’atteinte des objectifs (part de marché, rentabilité économique, qualité, etc.), en matière de prévisions, ils étudient leurs budgets prévisionnels ou leurs propositions d’investissement. Les seconds constituent et animent les équipes de responsables.

Le rôle du contrôle de gestion